Un jefe de producción encuentra a un operario haciendo algo de una manera que no reconoce. Lo detiene. El operario intenta explicar el motivo.
“Disculpa, ¿yo te he preguntado? Yo no he preguntado. Yo he ordenado.”
Quizás había una razón legítima para detenerlo — hay protocolos de seguridad que no se negocian. Pero la seguridad aquí es el pretexto, no el objetivo. Si fuera un problema real, saber el motivo sería lo primero. Lo que importaba era que quedara claro quién manda.
Ese mismo jefe escribe en el grupo de WhatsApp del área que un colega lleva varios años sin cumplir con la metodología. Lo que no escribe es que la carga de trabajo del área lleva meses superando las horas disponibles. Tampoco pregunta. Lo que sí agrega, casi como cierre, es que todo eso forma parte de la evaluación de desempeño.
“No se quemen ustedes mismos.”
Lo escribe con nombre, en un grupo donde todos leen, a las seis de la tarde.
En las reuniones de la mañana, el director llama a los gerentes al frente, uno por uno, a explicar por qué los indicadores están en rojo, delante de sus propios subordinados y de los contratistas. Como cuando un profesor pedía que pasaran al pizarrón los que no habían hecho la tarea. Solo que aquí nadie tiene doce años.
Lo llamativo no es que estas cosas ocurran. Es que ocurren con una regularidad que sugiere que nadie las está corrigiendo.
El déspota no desconoce las reglas del trato digno. Generalmente las conoce. Sabe que hay que escuchar, que el respeto genera compromiso, que la humillación pública destruye equipos. Lo sabe de la misma manera que alguien sabe que debería hacer ejercicio: como información que convive tranquilamente con el comportamiento sin alterarlo. La distancia entre saber y cambiar no se cierra con más información. Se cierra con algo que en su caso casi nunca ocurre: que el costo de no cambiar sea real.
Y ahí está el nudo. En la mayoría de los entornos, el déspota funciona. Decide rápido porque no consulta. Avanza porque no gestiona disenso. Produce resultados que la organización muestra. La mesa que se golpea y la voz que se levanta tampoco aparecen en ningún reporte.
Lo que sí se acumula, silenciosamente, es el otro lado: el clima que se pudre despacio, el estrés que nadie declara en una reunión, la energía que el equipo gasta en protegerse en lugar de trabajar. Ese costo se contabiliza en rotación, en la pérdida de conocimiento que se va con cada salida, en la curva de aprendizaje que el siguiente tiene que recorrer desde cero, en ese silencio particular que se instala cuando nadie quiere hablar primero. Todo eso es el costo real. Pero raramente llega a la misma mesa donde se evalúa su desempeño.
Hay algo más difícil de ver todavía. Una persona tímida sabe que es tímida y lo vive como un límite propio — el entorno se lo cobra directamente, tiene razones concretas para cambiar. El despotismo duele hacia afuera. El déspota no sufre su rasgo: lo sufren los demás. Y si el entorno lo tolera o lo premia, no llega ninguna señal de que algo falle.
El problema no es solo que no quiera cambiar. Es que genuinamente no identifica qué debería cambiar. Fuera de ese contexto es otro — saluda en el pasillo, pregunta por la familia, se ríe de un chiste. No hay contradicción en su cabeza. No se ve a sí mismo como déspota. Se ve como alguien exigente, directo, con estándares altos. Alguien que hace lo que hay que hacer cuando nadie más se atreve. Los cursos de liderazgo no fallan porque sean superficiales, aunque a veces lo sean. Fallan porque le hablan a alguien que no reconoce el problema en el espejo.
Hay momentos que rompen el patrón. Una pérdida, un fracaso que no puede atribuirse a nadie más, quedarse sin el cargo que le daba el escenario. Pero esos momentos no los produce un taller de dos días. Los produce la vida cuando deja de colaborar.
Y hasta entonces, el entorno aprende a acomodarse. Y a callar.